□ 集团概况 □
集团规模化的形成和发展 □ 集团今后发展目标
南娄集团位于盂县城南七公里处，盂寿公路横贯全境。
集团始建于一九六八年，经过三十多年的艰苦创业，现已成为一个具有较大规模的企业集团。南娄集团实行的是“一级所有、两权分离、三级核算、包租兑现”的市场经营机制。集团下属有开发、煤炭、实业、运输、商贸五个行业集团，共有基层单位、科室四十个，统称为一站三科六个办、六矿九厂十五公司。
集团拥有总资产4亿元，从业人员3000余人，总产值规模5亿元，年实现提留利税5000万元。主要行业和产品：铝塑复合管、核桃露饮品、磁性材料，高中档耐火材料，325＃、425＃矿渣硅酸盐水泥，烟煤、无烟煤，矿用设备，出口挂毯，塑料制品，精致面粉，货物运输，各类商品经销。产品质量符合国际、国家标准，在国内外市场上具有较强的竞争能力。铝塑复合管、磁性材料销往欧美等市场，耐火材料荣获省优产品并出口日本等地，水泥获部优产品，原煤为优质工业动力煤。
南娄集团已成为南娄经济发展的主体，既有起步早、质量高、资源丰富的煤炭工业，又有档次高、发展快、占据市场的地面企业，还有物美价廉、品种齐全的第三产业，业已构成了一个多方位的综合性企业集团。一九九五年被山西省人民政府授予“最佳经济效益乡镇企业”荣誉称号，一九九九年被中华人民共和国农业部授予“全国乡镇企业管理先进单位”荣誉称号。
一九九五年，南娄集团的总产值首次突破亿元大关，企业的规模和实力上了一个历史性的台阶，也已具备了组建集团化经营的条件。在国家“九五”期间，我们又提出了全面展开四大集团建设实现两个亿而奋斗的构想，推行了四大集团的四大转变，大力实施用地下转地上，用煤炭办全面的产业结构调整战略，那就是建设一个规模上0．8亿元的煤炭集团，由粗向精转变；建设一个规模达0．5亿元的实业集团，由弱向强转变；建设一个货运周转量达0．5亿个公里的运输集团，由小向大转变；建设一个营销规模为3千万元的商贸集团，由内向外转变。大政方针确定之后，我集团全体干部职工上下总动员，大走集团规模化经营之路，展开了大树南娄集团形象，高速大建四大集团的高潮，对煤炭集团再投资、再挖潜，对实业集团再扩规模、再上档，对运输集团再上车辆搞新建，对商贸集团投资新上大市场，共计建设投资超过了亿元。在一九九八年，提前二年实现“三个二”目标，即总产值2亿元，利税总额2千万，工资总额2千万。产品产值结构由煤炭占三分之二变成了地面占三分之二。至一九九八年年底，在条件成熟的基础上，四大集团相继建成 ，四大转变如期实现。在进入新世纪的2001年，我们为把企业做大做强，坚持“精干主业，突出高科”的方针，在新开发铝塑复合管和核桃露产品的基础上，又新组建了开发集团。在形成集团规模化经营的同时，积三十年发展的过程，我们坚持提高与发展并重的方针，积极探索和建立现代企业制度，主要归纳为以下几方面：
一是确立了“一级所有、两权分离、三级核算、包租兑现”的企业运行机制。具体讲，一级所有就是南娄集团集体及全体股东所有；两权分离就是所有权和经营权的分离，集团为所有权，行业集团为经营权；三级核算就是集团、行业集团、单位分别进行核算；包租兑现就是通过包租经营的形式实现上交，分配的兑现。
二是制定了“抓大放小，加压减负”的经营指导方针。具体讲，抓大就是宏观调控，抓大集团形成大规模、抓大市场形成大生产，才能实现大效益。放小就是放开放活多品种的行业及小型企业，在市场经济中提高竞争能力；加压就是通过体制的转变使各集团、各单位、科室、个人共加市场的压力，全方位占领市场，各自保完指标。减负就是将各单位的产品以集团化形式推向市场，给基层单位创造更大的销售市场，减轻基层销售重负。
三是形成了“资源资产资金全方位开发，工业商业贸易一体化发展”的企业发展方向。我们在扩大规模的过程中，充分利用我们的资源优势，大力利用我们雄厚的资产优势，充分开拓我们的资金潜力。在发展格局上，则不拘一格，对工业、商业、贸易放到一个总体框架中发展，使三者成为互为拉动、共同促进的体系，从而拓宽了集团发展的路子。
四、重视现场管理，我们制定了各主管领导、职能科室、班组长以上干部跟班检查制，定期进行现场办公，对基层生产经营工作中出现的问题现场拍板定案，现场解决兑现，我们的现场管理不仅是对基层的工作检查监督，更重要的是指导和帮助，同时也是对我们自身工作的检查和考验。集团制定了对干部深入基层的考核制度，统一实行现场办公登记卡，作为本人全月、全年绩效考核的依据，由于我们在这方面措施得力，因而现场管理工作做得较好，使企业的管理水平逐步向规范化迈进。
五、专业管理。我们走专业化集团之路，在管理上提出集团上精度，行业集团上力度，单位部门上速度的“三度”方针，由各集团设立各职能科室，实行专业化的管理，是服务、指导、监督、保证工作形成一体化，大大地提高了专业职能管理水平，使企业管理上了一个新水平。
六、在投资管理上，我们组建了专业化投资开发公司，在资金困难的情况下能够统筹有限资金，对企业的新建和技改进行集中投资，对实力弱小的企业输血壮骨，体现了集团集约的经营效果，从而不断增强了企业的活力和发展后劲。
七、在资金管理上，我们设立了内部银行，给各包租企业在内部银行开户，采取对外一致，对内分散的办法盘活资金。对资金周转困难的单位允许在内部银行给予一定比例的贷款，体现了雪中送炭的机能，在日常经营活动中坚持谁有款谁就花，谁无款谁就清的原则，激发各单位清欠积极性，使集团有限资金得到了较大的发挥和运用。
八、在供应管理上，执行定向供、双轨供和多轨供相结合的办法，给生产经营集团提供既以统供为主，还能在审批下自我供应和多轨选择的条件，但必须符合供应手续，做到“四验”，即验质、验量、验价、验税，因此，商贸集团要想搞好对外服务工作，就必须直接和大厂家挂勾，确保质优价廉商品供内，大堵了中间环节的跑冒滴漏现象。
九、在人事管理上，我们出台了劳动用工制度，对管理人员实行相对集权的定岗定编三级报批制度，建立了人才市场，实行双向选择，择优组合的办法，不管职工干部还是工龄长短，一律围绕人才市场运行。实行这样的管理方式后，使各级注重了人才的选拔和使用，管理人员体现了少而精，管理水平大大增强，为基层企业提供了较大的人才择优市场，使生产经营活动健康高效运行。
十、在文明建设上，我们在物质文明高速发展的同时，实现精神文明的同步发展。十年来，我们投资了一条路、一条街、一个广场，还投资了集团安居工程建设，同时，我们还对基础设施、文化教育、卫生事业等也进行同步投资建设，为南娄的经济建设和社会进步、人民致富、小城镇建设做出了较大贡献，使精神文明和物质文明建设同步发展。
1998年11月，我们举办了企业创建三十周年大庆活动，系统的总结了企业创建三十年来的经验结晶，同时又制定了南娄集团十年发展纲要（1999年至2008年），总的目标是“奋力迈向新世纪，十年要上十个亿”，其蓝图是，南娄集团从一九九九年至二○○八年，也就是南娄集团四十大庆时，要分别突破“三个一”目标，即产值10亿元，利税1个亿，全员工资1个亿，形成国家、集体、个人三者利益同步发展，比前三十年提高50倍，比前十年提高5倍，规模的发展要在现有四大集团基础上到二○○八年建成南娄八大集团。具体发展思路是：以磁材为先导，再造高科技集团；以水泥为切入点，再造建材集团；以耐火为基点，再造冶金集团；借南娄撤乡建镇的机遇，用足国家对小城镇的优惠政策，再造一个城建集团，这就叫南娄集团的特色经济框架。
一九九九年是实施纲要的第一年，为开好局，起好步，我们对不适应发展的企业运行机制进行了大力改革，结合集团的实际情况，参照和研究了多种形式的改制办法，选择了法人控股，职工持股的股份合作的改制形式。遵照政企要分、产权要清、责任要明的改制标准，开展了以资本扩涨，资产重组为主要内容的改制工作，实行集团控股，全员入股的股份合作形式，形成了“一级所有、两权分离、三级核算、包租兑现”的经营新机制，创造了南娄集团的特色经济。我们对四大集团进行了招标竞标中标，以先股后包、先股后租、直包联租三种形式对集团一站四科五个办、五矿七厂八公司、十五个摊点、八十多部大小车辆，共计120个单位，部门中标者全部实行了先股后包租，共吸纳职工股金1500万元。分别签署了五年、十年的长期包租合同。采取厂（矿）长）（经理）牵头、全员入股、集体包租、包交租金、自主经营、自负盈亏、全奖全赔的办法，把谁也有谁也没有的集体经济变成了健康高效的股份合作制经济。集体为固定优先股，中标者及股民留了不定的风险股，直接讲就是集体是固定的，职工是不定的，也叫做盈了全分走，平了的洗净手，亏了的自已贴上走，实践证明这就是改制创新的企兴富民之道，使集团的体制结构发生了创新的变化。从1999年的运行情况看，入股包租机制运行发挥了巨大的威力，集团包租合同兑现率100％，职工分配兑现率100％，档次拉大率实现了100％。